TrustYou Top Interview: Gemeinsame Nutzung von Gästebewertungsdaten für alle Mitarbeiter zur Steigerung der Betriebseffizienz

Die 1973 in Osaka gegründete I&F Building Corporation begann ihr Hotelgeschäft in den 1980er Jahren, als sich das Unternehmen der Sunroute Hotelkette anschloss. TrustYous Senior VP of Sales, Nao Shitara, interviewte Herrn Kuniharu Izumi, der das Unternehmen vor acht Jahren von seinem Vater übernommen hat. Herr Izumi erzählte uns von der Unternehmensführung, der Mitarbeiterschulung und wie wichtig es ist, auf die Meinungen der Gäste und der Hotelangestellten zu hören.

Nao:  Könnten Sie uns zunächst etwas über Ihr Unternehmen und sich selbst erzählen?

Kuniharu: Unser Unternehmen wurde 1973 gegründet und wir werden 2023 unser 50-jähriges Bestehen feiern. Mein Vater gründete eine Immobilienverwaltungsgesellschaft, und das Unternehmen verwaltete damals hauptsächlich Privatvermögen. Später, in den 1980er Jahren, stiegen wir in die Hotelbranche ein und schlossen uns der landesweiten Hotelkette Sunroute Hotels an, die zu dieser Zeit einen Aufschwung erlebte. Zunächst eröffneten wir das Hotel Sunroute Umeda in der Präfektur Osaka und dann das Hotel Sunroute Komatsu in der Präfektur Ishikawa.Nach dem Zusammenbruch der Spekulationsblase in Japan in den frühen 90er Jahren befand sich unser Unternehmen in einer schwierigen Lage. Wir haben jedoch überlebt und betreiben heute insgesamt sechs Hotels und Inns, darunter das Hotel Hanaan in Nikko, das Hotel Binario Saga Arashiyama in Kyoto, das Yusen no Yado Yuamu in Hyogo und das Hotel Grand Binario Komatsu in Ishikawa.  

Vor acht Jahren habe ich das Familienunternehmen als Präsident übernommen. Im April 2019 verließ unser Unternehmen die Sunroute-Hotelkette und wir gründeten unsere eigene Marke, Binario Hotels & Resorts.

Nao: So wie ich Sie kennengelernt habe, haben Sie auch einen ganz besonderen persönlichen Hintergrund.

Kuniharu: Ich glaube nicht, dass ich so einzigartig bin. Aber ich habe tatsächlich ein Leben voller Frustration gelebt. Als ich in der High School war, träumte ich davon, Musiker zu werden, und spielte die ganze Zeit Instrumente, um auf eine Musikhochschule zu kommen. Obwohl meine Eltern dagegen waren, habe ich mich an der Musikhochschule beworben, aber die Prüfung verlief letztendlich nicht gut.

Mein Vater war der vierte Japaner, der eine Kasinolizenz vom Staat Nevada erhielt, und er war der erste Japaner, der dort ein Hotel betrieb. Mein Vater empfahl mir, nach Nevada zu kommen und an der University of Nevada, Las Vegas (UNLV) zu studieren. Ich hatte mich gegen meinen Vater gesträubt, ich wollte an der Musikschule zu studieren, aber schließlich gab ich auf und kam nach Las Vegas. Aber wie Sie wissen, war das in Las Vegas, der Stadt der Casinos, und so hatte ich eine Menge Spaß, während ich dort war.

Ich habe nie über diese Geschichte gesprochen, aber ich hatte eine Freundin in meiner Heimatstadt Kobe, mit der ich seit der High School zusammen war, und wir führten vier oder fünf Jahre lang eine Fernbeziehung, während ich in den USA war. 1995 erschütterte das große Hanshin-Erdbeben Japan, und nach dem Erdbeben verlor ich den Kontakt zu ihr, was mir große Angst machte.  Das veranlasste mich, mein Studium abzubrechen und nach Japan zurückzukehren. Ich bin froh, dass ich damals nach Japan zurückgekehrt bin, denn sie wurde später meine Frau.

Nao: Das ist eine wunderbare Geschichte. Es ist wirklich eine große Liebesgeschichte.

Kuniharu: Nein, nicht so schön. Aber wenn ich damals nicht nach Japan zurückgekehrt wäre, hätte ich sie wohl nicht heiraten können. So hatte ich als Student ein unstetes Leben, und auch nach meiner Rückkehr nach Japan trat ich nicht in die Firma meines Vaters ein, sondern arbeitete für eine andere Firma.

Später erinnerte sich einer der Mitarbeiter meines Vaters, der mich in Las Vegas bei Stadtführungen für japanische Kunden gesehen hatte, daran, wie ich die Kunden betreute.  Er fragte mich, ob ich als Restaurantleiter arbeiten wolle, als das Hotel Sunroute Kanku am internationalen Flughafen Kansai eröffnet wurde. Dann trat ich schließlich in das Unternehmen meines Vaters ein.

Zu dieser Zeit befand sich die japanische Wirtschaft nach dem Zusammenbruch der Spekulationsblase in einem Abschwung, und unser Unternehmen, das im Immobilienbereich tätig war, befand sich in einer schwierigen Lage. Auch unsere Mitarbeiter befanden sich in einer düsteren Lage. Natürlich wusste jeder, dass ich der Sohn des Präsidenten war, aber ich war zu dieser Zeit machtlos. Trotzdem wollte ich die Atmosphäre im Unternehmen ändern, und so begann ich allmählich zu überlegen, was ich tun könnte, um unser Unternehmen zu verbessern.

Schließlich war mein Auslandsstudium in den USA eine gute Erfahrung für mich, und ich entwickelte Ideen, die auf amerikanischen Werten und Vorgehensweisen basierten und die ich nach und nach in das Unternehmen einbrachte - bis heute.

Nao: Ihre positive Einstellung, mit der Sie versuchen, die Atmosphäre im Unternehmen zu verbessern, ist die Grundlage Ihres Führungsstils, nicht wahr?

Kuniharu: Ich möchte Ihnen von einer Zeit erzählen, in der es dem Unternehmen schlecht ging, aber was mich wirklich schmerzte, war, dass sich die Mitarbeiter über das Unternehmen beschwerten. Sie gaben auch dem Management, einschließlich des Präsidenten und der Manager, die Schuld. Sie schoben die Schuld auf jemand anderen. Es war für mich das Schmerzhafteste, ihnen zuzuhören. Ich glaube aber, dass die Leute, die sich beschweren, auch eine schwere Zeit haben und sich deshalb beschweren, weil sie es ernst meinen. Ich verstand auch die Position des Managements, da ich der Sohn des Präsidenten war. Ich wollte nur, dass unser Unternehmen ein Ort ist, an dem es solche Beschwerden nicht gibt.

Die Geschäftsleitung muss sich bemühen, die Mitarbeiter und ihre Familien zu verstehen, einschließlich ihrer Werte im Leben und im Beruf. Auf der anderen Seite muss das Unternehmen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die Unternehmenswerte und die Ziele des Unternehmens verstehen.

Natürlich ist es unmöglich, sich gegenseitig vollständig zu verstehen, aber ich denke, der Präsident und der Rest des Managementteams sollten sich nur intern auf das Unternehmen konzentrieren. Das Managementteam sollte sich darauf konzentrieren, den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass die Mitarbeiter bequem arbeiten und ihre Zeit verbringen können.

Nao: Da sich Herr Izumi um das Unternehmen kümmert, können sich Ihre Mitarbeiter auf die Kunden konzentrieren und einen guten Service zu bieten. Wie haben Sie eine solche Unternehmenskultur geschaffen?

Kuniharu: Wir waren uns schon immer der Bedeutung des Kundenfeedbacks bewusst. Früher haben wir eine Datenbank mit Kundenfeedback in unserem Informationssystem angelegt und die Antworten und Kommentare der Kunden von den OTA (hauptsächlich Rakuten und Jalan) manuell eingegeben und intern etwa 20 Jahre lang weitergegeben. Als wir mit dem System begannen, wurden jedoch oft nur negative Bewertungen hervorgehoben. Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass es wichtig war, sich die negativen Kundenkommentare anzusehen, fühlten sie sich unwohl, weil es so war, als ob wir uns um die Kriminellen oder Bösewichte in unserem Unternehmen kümmern würden.

Wenn ich mir das System ansehe, ist die Zahl der positiven Kundenkommentare viel höher als die Zahl der negativen Kommentare. Ich dachte, es sei wichtig, die guten Kommentare zu überprüfen und sie in unserem Unternehmen zu verbreiten, um die Mitarbeiter zu motivieren, die Mängel zu verbessern. Zu dieser Zeit stieß ich auf TrustYou, das Kundenfeedback aus so vielen verschiedenen Quellen sammelt. Dann stellte ich fest, dass die meisten Rückmeldungen, die über TrustYou eingehen, positiv sind.

Dies veranlasste uns zu der Überlegung, ob es möglich wäre, die Alert-E-Mails von TrustYou an alle Mitarbeiter zu senden, so dass die abgegebenen Kommentare automatisch von TrustYou weitergeleitet werden. Wir richteten eine Gruppen-E-Mail-Adresse für die Verteilung der E-Mails ein und begannen, sie an alle Mitarbeiter der Häuser weiterzuleiten.

Das führte dazu, dass sie sowohl positive als auch negative Bewertungen erhielten. Auf diese Weise können sie erkennen, wie gut sie selbst bewertet werden. Ich denke, diese Initiative war ein großer Erfolg.

Nao: Es ist toll, dass Sie die Alert-E-Mails an alle Mitarbeiter schicken. Ich denke, dass "an alle" der Schlüssel ist, da die meisten Leute dazu neigen, sie nur an das obere Management zu verteilen.

Kuniharu: Eigentlich war der Systemadministrator anfangs wegen der begrenzten Kapazität des Servers gegen die Idee. Der Leiter der Marketingabteilung fragte mich: "Der Systemadministrator sagt, dass Sie das nicht tun können, aber warum wollen Sie das tun?".

Nao: Es ist gut, dass alle die gleichen Informationen haben. Ich merke, dass sich alle als Mitarbeiter des Unternehmens verbunden fühlen, und auch die Mitarbeiter wissen, dass das Managementteam den Kunden gegenüber aufrichtig ist.

Kuniharu: In der Vergangenheit haben wir für Teilzeitbeschäftigte, die keinen E-Mail-Account hatten, die positiven Bewertungen auf Papier ausgedruckt und neben ihren Zeitkarten ausgehängt. Vor kurzem haben wir begonnen, die Chat-Anwendung Slack zu verwenden, also haben wir einen speziellen Kanal in Slack eingerichtet und es möglich gemacht, TrustYou-Alert-E-Mails an diesen Kanal zu senden. Jetzt können die Teilzeitmitarbeiter Slack auf ihren PCs und Smartphones nutzen, so dass wir die Informationslücke zwischen den Mitarbeitern beseitigen können. Manchmal erhalten die Mitarbeiter Lob direkt von den Gästen mit Namen, deshalb wollten wir positive Kundenrezensionen dem Verantwortlichen und allen Mitarbeitern zeigen.

Nao: Wie war die Resonanz bei Ihren Mitarbeitern?

Kuniharu: Slack verfügt über Emojis und man kann seine Emotionen hinzufügen, so dass wir leicht auf die geteilten Bewertungen reagieren können. Selbst wenn wir negative Bewertungen erhalten, können wir sie mit freundlichen Emojis kommentieren. Unsere interne Kommunikation ist milder geworden.

Nao: Ich sehe, es ist lockerer geworden als früher.

Kuniharu: Ja. Außerdem sind nicht alle Kommentare, die von Gästen gepostet werden, korrekt und perfekt, und die Wertvorstellungen der Leute, die sie posten, unterscheiden sich oft von unseren, also denke ich, wir sollten nicht emotional werden. Es ist gut, wenn das zuständige Personal die negativen Kommentare ernst nimmt, aber es ist keine gute Idee, ihn/sie intern zu jagen.

Ich glaube auch nicht, dass es in unserem Unternehmen einen Mitarbeiter gibt, der die negativen Kritiken nicht ernst nimmt. Wenn sie aufgrund negativer Bewertungen keine weiteren Maßnahmen ergreifen, liegt das in der Verantwortung der Unternehmensleitung, die sie eingestellt hat. Wenn die Gründe für das Nichtreagieren z. B. in mangelnden Fähigkeiten liegen, müssen die Mitarbeiter selbst darüber nachdenken, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern können.

Vielleicht geht es nur mir so, aber ich betrachte TrustYou als ein System, das unsere Mitarbeiter unterstützt, indem es ihnen Manieren im Umgang mit Kunden beibringt, so als wären sie unsere Trainer. Natürlich sind es die Gäste oder Kunden jenseits von TrustYou, die uns tatsächlich unterstützen, aber ich denke, dass TrustYou die Verbindung zwischen uns und ihnen ist.

Nao: Ich danke Ihnen vielmals. Einer der wichtigsten Punkte ist, dass sowohl die Mitarbeiter an der Front als auch das Management die TrustYou-Daten als gemeinsame Sprache verwenden.

Kuniharu: Wir haben auch von den Mitarbeitern im Front Office gehört, dass es ihre Arbeit erleichtert, weil sie mir nicht mehr berichten müssen, welcher Teil der Einrichtung repariert werden muss (z. B. abblätternde Tapeten, Probleme mit der Klimaanlage). Wenn in der Vergangenheit Reparaturen erforderlich waren, musste ich der Geschäftsleitung die Anzahl der Beschwerden von Gästen melden, z. B. dass die Klimaanlage nicht funktionierte. Jetzt verfolgen wir solche Informationen anhand der von TrustYou gesammelten Bewertungen. Jetzt sagen unsere Mitarbeiter zu uns: "Lest ihr nicht ständig die Gästebewertungen? Deshalb kann das Managementteam keine Ausreden mehr erfinden.

Nao: Sie können also über die Daten mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren?

Kuniharu: Ja. Was mich betrifft, so möchte ich, dass sich die Mitarbeiter so weit wie möglich auf die Kunden konzentrieren können.

Außerdem möchte ich eine weitere Möglichkeit vorstellen, TrustYou zu nutzen, über die ich kürzlich nachgedacht habe. Wie Sie wissen, hat COVID-19 unsere Arbeit aus finanzieller Sicht schwierig gemacht. Wir verbringen mehr Zeit mit Gesprächen mit Finanzinstituten als früher. Wenn wir ein Treffen mit Banken haben, zeigen wir die TrustYou-Bewertung für jede unserer Einrichtungen, und wir haben sowohl die negativen als auch die positiven Bewertungen in die Präsentationsunterlagen aufgenommen. Für die Finanzinstitute ist es einfacher, den Wert unseres Unternehmens und unsere Fähigkeiten als Hotelmanagementunternehmen zu verstehen.

Nao: Ich denke, Sie können das tun, weil es für unser Managementteam zur Gewohnheit geworden ist, auf die Meinungen unserer Kunden zu hören.

Kuniharu: Ja. Wir können einen Teil des TrustYou-Berichts ausschneiden und einfügen und ihn als eine unserer Managementdaten verwenden.

Es gibt noch eine weitere Episode, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte. Neulich sagte mein Vater, der Vorstandsvorsitzende, bei einer Vorstandssitzung: "Ich habe kein Vertrauen in TrustYou. Er fuhr fort: "Es scheint zu viel Gutes über unsere Hotels geschrieben worden zu sein." Ich war etwas verwirrt über seine Bemerkung.  Ich nahm es jedoch eher positiv auf, dass mein Vater mir als ehemaligem Präsidenten eine Vorsichtsmaßnahme mit auf den Weg geben wollte, damit wir uns nicht selbst loben (nicht zu selbstbewusst werden), wenn wir gute Kommentare von den Kunden erhalten.

Nao: Das ist eine gute Geschichte. Der Grund, warum es so viele gute Kommentare über Ihr Hotel gibt, ist, dass Ihre Mitarbeiter gerne arbeiten. Wie wir sagen: "Eine gute CS kommt von guten ES".

Kuniharu: Online-Bewertungen sind sehr nützlich, um unsere Kostenleistung zu überprüfen, nicht wahr? Ob der Kunde zögert zu zahlen oder bereit ist zu zahlen, spiegelt sich in der Bewertung wider. Deshalb sagen wir unseren Mitarbeitern: "Unsere Hotels müssen nicht unbedingt hochwertig sein. Wenn unsere Hotelanlage luxuriös ist, haben die Gäste immer einen Preis zu zahlen. Ich sage den Mitarbeitern, dass wir ein Hotel mit "hoher Qualität" werden wollen und nicht das Ziel haben, hochklassig zu sein.

Wir glauben auch, dass unsere Qualität die Erwartungen der Kunden übertreffen sollte. Wir sollten in irgendeiner Weise elegant sein. Das kann eine Einrichtung, eine Art der Dienstleistung oder eine Umgebung sein, aber wir sollten auch nichts tun, was gegen die gesellschaftliche Moral verstößt. Wenn das Management zeigen kann, dass unser Unternehmen ein richtiger Ort ist, der die Menschen nicht betrügt und seine Mitarbeiter angemessen entlohnt, dann glaube ich, dass die Qualität eines Unternehmens steigen wird.

Es spielt keine Rolle, ob man 5.000 Yen, 4.000 Yen oder sogar 3.000 Yen pro Nacht für einen Gast verlangt. Wir müssen ein bisschen höher gehen als die Qualität, die unsere Gäste erwarten. Ich denke, es ist wichtig, solche hochwertigen Unterkunftsmöglichkeiten zu schaffen. 

Nicht zuletzt sind wir diese Art von Unternehmen.

Nao: Vielen Dank, dass Sie Ihre wertvolle Geschichte heute mit uns geteilt haben.

Steckbrief von Kuniharu Izumi

Präsident der I&F Building Corporation. 

Geboren 1970 in Kobe City, Präfektur Hyogo. Nach seinem Eintritt in das Unternehmen begann er als Restaurantangestellter und arbeitete sich bis zum Restaurantleiter, Bankettmanager, Hochzeitsmanager und verschiedenen anderen Hotelpositionen hoch. Zu seinen Hobbys gehören das Hören klassischer Musik, Golf und Fotografie.

Nao Shitara

As our Senior Vice President of Global Sales, Nao Shitara is in charge of overseeing and managing the global market and the regional portfolio of TrustYou clients. Nao is an experienced professional, with an extended background in sales, product, and marketing within Recruit, one of Japan’s most influential companies.

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