Die I&F Building Corporation, die 1973 in Osaka gegründet wurde, hat in den 1980er Jahren mit dem Hotelgeschäft angefangen, als sie sich der Sunroute-Hotelkette angeschlossen hat. Nao Shitara, Senior VP of Sales bei TrustYou, hat Kuniharu Izumi interviewt, der das Unternehmen vor acht Jahren von seinem Vater übernommen hat. Herr Izumi hat uns erzählt, wie er das Unternehmen führt, wie er die Mitarbeiter schult und wie wichtig es ist, auf die Meinungen der Gäste und Hotelangestellten zu hören.
Nao: Könntest du uns erstmal was über dein Unternehmen und dich erzählen?
Kuniharu: Unser Unternehmen wurde 1973 gegründet und wir feiern 2023 unser 50-jähriges Jubiläum. Mein Vater hat eine Immobilienverwaltungsgesellschaft gegründet, die damals hauptsächlich Privatvermögen verwaltet hat. Später, in den 1980er Jahren, sind wir in die Hotelbranche eingestiegen und haben uns der landesweiten Hotelkette Sunroute Hotels angeschlossen, die zu dieser Zeit einen Aufschwung erlebte. Zuerst haben wir das Hotel Sunroute Umeda in der Präfektur Osaka und dann das Hotel Sunroute Komatsu in der Präfektur Ishikawa eröffnet.Nach dem Zusammenbruch der Spekulationsblase in Japan Anfang der 90er Jahre war unser Unternehmen in einer schwierigen Lage. Wir haben es aber überstanden und betreiben heute insgesamt sechs Hotels und Gasthäuser, darunter das Hotel Hanaan in Nikko, das Hotel Binario Saga Arashiyama in Kyoto, das Yusen no Yado Yuamu in Hyogo und das Hotel Grand Binario Komatsu in Ishikawa.
Vor acht Jahren habe ich die Leitung des Familienunternehmens übernommen. Im April 2019 haben wir uns von der Sunroute-Hotelkette getrennt und unsere eigene Marke, Binario Hotels & Resorts, gegründet.
Nao: So wie ich dich kennengelernt habe, hast du auch einen ganz besonderen persönlichen Hintergrund.
Kuniharu: Ich glaube nicht, dass ich so einzigartig bin. Aber ich habe echt ein Leben voller Frustration hinter mir. Als ich in der High School war, wollte ich unbedingt Musiker werden und habe ständig Instrumente gespielt, um an einer Musikhochschule angenommen zu werden. Obwohl meine Eltern dagegen waren, habe ich mich an der Musikhochschule beworben, aber die Aufnahmeprüfung lief am Ende nicht gut.
Mein Vater war der vierte Japaner, der eine Kasinolizenz vom Staat Nevada bekam, und er war der erste Japaner, der dort ein Hotel hatte. Mein Vater meinte, ich solle nach Nevada kommen und an der University of Nevada, Las Vegas (UNLV) studieren. Ich hatte mich gegen meinen Vater gesträubt, ich wollte lieber an der Musikschule studieren, aber schließlich gab ich nach und kam nach Las Vegas. Aber wie Sie wissen, war das in Las Vegas, der Stadt der Casinos, und so hatte ich eine Menge Spaß, während ich dort war.
Ich hab nie über diese Geschichte geredet, aber ich hatte eine Freundin in meiner Heimatstadt Kobe, mit der ich seit der High School zusammen war, und wir hatten vier oder fünf Jahre lang eine Fernbeziehung, während ich in den USA war. 1995 hat das große Hanshin-Erdbeben Japan erschüttert, und nach dem Beben habe ich den Kontakt zu ihr verloren, was mir große Angst gemacht hat. Das hat mich dazu gebracht, mein Studium abzubrechen und nach Japan zurückzukehren. Ich bin froh, dass ich damals nach Japan zurückgekehrt bin, denn sie wurde später meine Frau.
Nao: Das ist eine super Geschichte. Es ist echt eine tolle Liebesgeschichte.
Kuniharu: Nein, nicht so toll. Aber wenn ich damals nicht nach Japan zurückgegangen wäre, hätte ich sie wahrscheinlich nicht heiraten können. Als Student hatte ich ein unstetes Leben, und auch nach meiner Rückkehr nach Japan bin ich nicht in die Firma meines Vaters eingestiegen, sondern habe für eine andere Firma gearbeitet.
Später erinnerte sich einer der Mitarbeiter meines Vaters, der mich in Las Vegas bei Stadtführungen für japanische Kunden gesehen hatte, daran, wie ich die Kunden betreute. Er fragte mich, ob ich als Restaurantleiter arbeiten wolle, als das Hotel Sunroute Kanku am internationalen Flughafen Kansai eröffnet wurde. Dann trat ich schließlich in das Unternehmen meines Vaters ein.
Zu dieser Zeit war die japanische Wirtschaft nach dem Platzen der Spekulationsblase im Abschwung, und unser Unternehmen, das im Immobilienbereich tätig war, hatte es echt schwer. Auch unsere Mitarbeiter waren in einer schwierigen Lage. Natürlich wusste jeder, dass ich der Sohn des Präsidenten war, aber ich konnte damals nichts machen. Trotzdem wollte ich die Stimmung im Unternehmen ändern und fing an, darüber nachzudenken, was ich tun könnte, um unser Unternehmen besser zu machen.
Schließlich war mein Auslandsstudium in den USA echt eine coole Erfahrung für mich, und ich habe Ideen entwickelt, die auf amerikanischen Werten und Vorgehensweisen basierten und die ich nach und nach in das Unternehmen eingebracht habe – bis heute.
Nao: Deine positive Einstellung, mit der du versuchst, die Stimmung im Unternehmen zu verbessern, ist die Basis deines Führungsstils, oder?
Kuniharu: Ich will euch von einer Zeit erzählen, in der es dem Unternehmen nicht gut ging, aber was mich wirklich wehtat, war, dass sich die Leute über das Unternehmen beschwerten. Sie gaben auch dem Management, einschließlich des Präsidenten und der Manager, die Schuld. Sie schoben die Schuld auf jemand anderen. Es war für mich das Schmerzhafteste, ihnen zuzuhören. Ich glaube aber, dass die Leute, die sich beschweren, auch eine schwere Zeit haben und sich deshalb beschweren, weil sie es ernst meinen. Ich habe auch die Position des Managements verstanden, da ich der Sohn des Präsidenten war. Ich wollte nur, dass unser Unternehmen ein Ort ist, an dem es solche Beschwerden nicht gibt.
Die Geschäftsleitung sollte versuchen, die Mitarbeiter und ihre Familien zu verstehen, einschließlich ihrer Werte im Leben und im Beruf. Andererseits muss das Unternehmen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die Unternehmenswerte und die Ziele des Unternehmens verstehen.
Klar, es ist unmöglich, sich immer total zu verstehen, aber ich finde, der Chef und der Rest vom Managementteam sollten sich intern nur aufs Unternehmen konzentrieren. Das Managementteam sollte sich darauf konzentrieren, den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass die Mitarbeiter bequem arbeiten und ihre Zeit verbringen können.
Nao: Da Herr Izumi sich um das Unternehmen kümmert, können sich deine Leute voll auf die Kunden konzentrieren und einen guten Service bieten. Wie hast du so eine Unternehmenskultur aufgebaut?
Kuniharu: Wir haben schon immer gewusst, wie wichtig Kundenfeedback ist. Früher haben wir eine Datenbank mit Kundenfeedback in unserem System angelegt und die Antworten und Kommentare der Kunden von den Online-Reisebüros (hauptsächlich Rakuten und Jalan) von Hand eingegeben und intern etwa 20 Jahre lang weitergegeben. Als wir mit dem System angefangen haben, wurden aber oft nur die negativen Bewertungen hervorgehoben. Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass es wichtig war, sich die negativen Kundenkommentare anzusehen, fühlten sie sich unwohl, weil es so war, als ob wir uns um die Kriminellen oder Bösewichte in unserem Unternehmen kümmern würden.
Wenn ich mir das System anschaue, sind die positiven Kundenkommentare viel zahlreicher als die negativen. Ich dachte, es wäre wichtig, die guten Kommentare zu checken und sie in unserem Unternehmen zu teilen, um die Mitarbeiter zu motivieren, die Mängel zu verbessern. Zu dieser Zeit bin ich auf TrustYou gestoßen, das Kundenfeedback aus so vielen verschiedenen Quellen sammelt. Dann habe ich festgestellt, dass die meisten Rückmeldungen, die über TrustYou eingehen, positiv sind.
Das brachte uns auf die Idee, ob man die Alert-E-Mails von TrustYou an alle Mitarbeiter schicken könnte, damit die abgegebenen Kommentare automatisch von TrustYou weitergeleitet werden. Wir haben eine Gruppen-E-Mail-Adresse für den Versand der E-Mails eingerichtet und angefangen, sie an alle Mitarbeiter der Häuser weiterzuleiten.
Das führte dazu, dass sie sowohl positive als auch negative Bewertungen bekamen. So können sie sehen, wie gut sie selbst bewertet werden. Ich finde, diese Idee war ein voller Erfolg.
Nao: Es ist super, dass du die Alert-E-Mails an alle Mitarbeiter schickst. Ich denke, dass “an alle” der Schlüssel ist, weil die meisten Leute dazu neigen, sie nur an die Führungskräfte zu schicken.
Kuniharu: Eigentlich war der Systemadministrator anfangs wegen der begrenzten Kapazität des Servers gegen die Idee. Der Leiter der Marketingabteilung fragte mich: “Der Systemadministrator sagt, dass Sie das nicht tun können, aber warum wollen Sie das tun?”.
Nao: Es ist super, dass alle die gleichen Infos haben. Ich merke, dass sich alle als Teil des Unternehmens fühlen, und auch die Mitarbeiter wissen, dass die Chefs ehrlich zu den Kunden sind.
Kuniharu: Früher haben wir für Teilzeitmitarbeiter, die keinen E-Mail-Account hatten, die positiven Bewertungen ausgedruckt und neben ihren Stempelkarten aufgehängt. Vor kurzem haben wir angefangen, die Chat-App Slack zu nutzen, also haben wir einen speziellen Kanal in Slack eingerichtet und es möglich gemacht, TrustYou-Alert-E-Mails an diesen Kanal zu schicken. Jetzt können die Teilzeitmitarbeiter Slack auf ihren PCs und Smartphones nutzen, sodass wir die Informationslücke zwischen den Mitarbeitern schließen können. Manchmal bekommen die Mitarbeiter Lob direkt von den Gästen mit Namen, deshalb wollten wir positive Kundenbewertungen dem Verantwortlichen und allen Mitarbeitern zeigen.
Nao: Wie haben deine Kollegen darauf reagiert?
Kuniharu: Slack hat Emojis und man kann seine Gefühle zeigen, sodass wir einfach auf die geteilten Bewertungen reagieren können. Selbst wenn wir negative Bewertungen bekommen, können wir sie mit freundlichen Emojis kommentieren. Unsere interne Kommunikation ist freundlicher geworden.
Nao: Ich sehe, es ist lockerer geworden als früher.
Kuniharu: Ja. Außerdem sind nicht alle Kommentare, die von Gästen gepostet werden, korrekt und perfekt, und die Wertvorstellungen der Leute, die sie posten, unterscheiden sich oft von unseren, also denke ich, wir sollten nicht emotional werden. Es ist gut, wenn das zuständige Personal die negativen Kommentare ernst nimmt, aber es ist keine gute Idee, ihn/sie intern zu jagen.
Ich glaube auch nicht, dass es in unserer Firma einen Mitarbeiter gibt, der die negativen Kritiken nicht ernst nimmt. Wenn sie wegen schlechter Bewertungen keine weiteren Schritte machen, ist das die Verantwortung der Unternehmensleitung, die sie eingestellt hat. Wenn die Gründe fürs Nichtreagieren z. B. in mangelnden Fähigkeiten liegen, müssen die Mitarbeiter selbst darüber nachdenken, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern können.
Vielleicht geht es nur mir so, aber ich sehe TrustYou als ein System, das unsere Mitarbeiter unterstützt, indem es ihnen beibringt, wie man mit Kunden umgeht, so als wären sie unsere Trainer. Klar, es sind die Gäste oder Kunden außerhalb von TrustYou, die uns wirklich unterstützen, aber ich denke, dass TrustYou die Verbindung zwischen uns und ihnen ist.
Nao: Vielen Dank. Einer der wichtigsten Punkte ist, dass sowohl die Mitarbeiter an der Front als auch das Management die TrustYou-Daten als gemeinsame Sprache nutzen.
Kuniharu: Wir haben auch von den Leuten an der Rezeption gehört, dass es ihre Arbeit einfacher macht, weil sie mir nicht mehr sagen müssen, was in der Einrichtung repariert werden muss (wie abblätternde Tapeten oder Probleme mit der Klimaanlage). Früher musste ich der Geschäftsleitung die Anzahl der Beschwerden von Gästen melden, z. B. dass die Klimaanlage nicht funktionierte. Jetzt checken wir solche Infos anhand der Bewertungen, die TrustYou sammelt. Jetzt sagen unsere Mitarbeiter zu uns: “Lest ihr nicht ständig die Gästebewertungen? Deshalb kann sich das Managementteam keine Ausreden mehr ausdenken.
Nao: Du kannst also über die Daten mit deinen Mitarbeitern quatschen?
Kuniharu: Ja. Ich persönlich möchte, dass sich die Leute so weit wie möglich auf die Kunden konzentrieren können.
Außerdem will ich noch eine andere Möglichkeit vorstellen, wie man TrustYou nutzen kann, über die ich kürzlich nachgedacht habe. Wie ihr wisst, hat COVID-19 unsere Arbeit finanziell ziemlich erschwert. Wir verbringen jetzt mehr Zeit mit Gesprächen mit Finanzinstituten als früher. Wenn wir ein Treffen mit Banken haben, zeigen wir die TrustYou-Bewertung für jede unserer Einrichtungen und haben sowohl die negativen als auch die positiven Bewertungen in die Präsentationsunterlagen aufgenommen. Für die Finanzinstitute ist es einfacher, den Wert unseres Unternehmens und unsere Fähigkeiten als Hotelmanagementunternehmen zu verstehen.
Nao: Ich denke, ihr könnt das machen, weil es für unser Managementteam zur Gewohnheit geworden ist, auf die Meinungen unserer Kunden zu hören.
Kuniharu: Ja. Wir können einen Teil des TrustYou-Berichts kopieren und einfügen und ihn als einen unserer Managementdaten nutzen.
Es gibt noch eine weitere Geschichte, die ich gerne mit euch teilen möchte. Neulich meinte mein Vater, der Vorstandsvorsitzende, bei einer Vorstandssitzung: “Ich habe kein Vertrauen in TrustYou.“ Er fuhr fort: ”Es scheint zu viel Gutes über unsere Hotels geschrieben worden zu sein.“ Ich war etwas verwirrt über seine Bemerkung. Ich habe es aber eher positiv gesehen, dass mein Vater mir als ehemaligem Präsidenten eine Vorsichtsmaßnahme mit auf den Weg geben wollte, damit wir uns nicht selbst loben (nicht zu selbstbewusst werden), wenn wir gute Kommentare von den Kunden bekommen.
Nao: Das ist eine coole Geschichte. Der Grund, warum es so viele positive Kommentare über dein Hotel gibt, ist, dass deine Mitarbeiter gerne arbeiten. Wie wir sagen: “Eine gute Kundenzufriedenheit kommt von guten Mitarbeitern”.
Kuniharu: Online-Bewertungen sind echt hilfreich, um zu sehen, wie gut wir arbeiten, oder? Ob jemand zögert zu zahlen oder bereit ist zu zahlen, sieht man in der Bewertung. Deshalb sagen wir unseren Leuten: “Unsere Hotels müssen nicht unbedingt super hochwertig sein. Wenn unsere Hotelanlage luxuriös ist, müssen die Gäste immer einen Preis zahlen. Ich sage den Mitarbeitern, dass wir ein Hotel mit “hoher Qualität” werden wollen und nicht das Ziel haben, hochklassig zu sein.
Wir denken auch, dass unsere Qualität die Erwartungen der Kunden übertreffen sollte. Wir sollten irgendwie elegant sein. Das kann die Einrichtung, die Art der Dienstleistung oder die Umgebung sein, aber wir sollten auch nichts tun, was gegen die gesellschaftliche Moral verstößt. Wenn das Management zeigen kann, dass unser Unternehmen ein guter Ort ist, der die Menschen nicht betrügt und seine Mitarbeiter angemessen bezahlt, dann glaube ich, dass die Qualität eines Unternehmens steigen wird.
Egal, ob man 5.000 Yen, 4.000 Yen oder sogar nur 3.000 Yen pro Nacht von einem Gast verlangt. Wir müssen ein bisschen mehr bieten als die Qualität, die unsere Gäste erwarten. Ich finde es wichtig, solche hochwertigen Unterkünfte zu schaffen.
Nicht zuletzt sind wir so ein Unternehmen.
Nao: Vielen Dank, dass du deine tolle Geschichte heute mit uns geteilt hast.
Steckbrief von Kuniharu Izumi
Chef von der I&F Building Corporation.
Geboren 1970 in Kobe City, Präfektur Hyogo. Nachdem er bei der Firma angefangen hatte, fing er als Restaurantmitarbeiter an und arbeitete sich bis zum Restaurantleiter, Bankettmanager, Hochzeitsmanager und verschiedenen anderen Hotelpositionen hoch. Zu seinen Hobbys gehören klassische Musik hören, Golf und Fotografie.
