Bei TrustYou veranstalten wir einmal im Jahr ein “Lernseminar für Nutzer” (auch bekannt als „Nutzertreffen“ oder „User MeetUp“), bei dem wir mit euch über Trends bei Kundenbewertungen und die Nutzung von TrustYou quatschen. 2021 haben wir das Seminar am 10. und 17. November online abgehalten. In diesem Blog stellen wir euch einen Teil der Inhalte vor.
Das Studientreffen am 17. November heißt „Was kann man aus Anwendungsbeispielen lernen, um Mundpropaganda-Daten zu nutzen und die Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und den Standorten zu verbessern?“ Im Gastgespräch geht es um TrustYou-Nutzerunternehmen.Solare Hotels and Resorts Co., Ltd.An Frau Yoko Kawaguchi, Leiterin der Kundendienstabteilung der Hauptgeschäftsstelle für den Betrieb von Full-Service-Hotels,Loisir Hotel & Spa Tower Naha Wir haben mit Frau Hiroe Takeda, der Geschäftsführerin, geplaudert (Interviewerin: Nao Shitara, Geschäftsführerin von TrustYou Inc.).
Hier kommt der Inhalt des Gesprächs.
Shitara:Jetzt fangen wir mit dem Gespräch an. Herr Kawaguchi, Herr Takeda, danke, dass ihr hier seid. Könnt ihr euch bitte erst mal vorstellen?。
Herr Kawaguchi (im Folgenden ohne Ehrentitel):Hey Leute, ich bin Cindy Kawaguchi und arbeite bei Solare Hotels and Resorts in der Abteilung für Kundenservice, die sich um die Verwaltung der Hotels kümmert. Schön, euch heute kennenzulernen. Ich bin schon seit über 30 Jahren in der Hotellerie tätig, auch als General Managerin. Im Laufe der Zeit hat sich der Kundenservice ziemlich verändert, aber ich hab trotzdem jeden Tag Spaß bei der Arbeit.
Shitara:Hey, ich freue mich, dich kennenzulernen. Heute würde ich gerne mit dir als CS-Verantwortlicher deines Unternehmens reden. Als Nächstes möchte ich Takeda, den Hotelmanager vor Ort, bitten, sich vorzustellen.。
Herr Takeda (im Folgenden ohne Ehrentitel):Hey Leute, ich bin Hiroe Takeda.Ich hab im März 2020 bei Recruit gekündigt und bin im Oktober zu Solare Hotels and Resorts gekommen, wo ich jetzt im Loisir Hotel & Spa Tower Naha arbeite. Da ich noch nicht mal ein Jahr als General Manager da bin, hilft mir Cindy immer super. Früher hab ich als Mitarbeiterin bei Jalan die Bewertungen gelesen, aber jetzt ist es mein Job, vor Ort im Hotel zu arbeiten und mich durch verschiedene Probleme durchzuwursteln. Ich freu mich, euch heute kennenzulernen.
Shitara:Vielen Dank. Okay, dann lass uns jetzt zum Thema des Tages kommen. Wir haben vier Themen vorbereitet. Als Erstes würde ich gerne von Herrn Kawaguchi was über die Unternehmenspolitik und Organisationsstruktur von Solare hören, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern.。
Wie sieht die Organisationsstruktur und die Strategie zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit aus? Was ist die “CS-Taskforce”?
Kawaguchi:Also, zu den Unternehmensrichtlinien: Die Hotels, die wir betreiben, sind in verschiedene Marken unterteilt. Wir versuchen, das Konzept jedes Hotels voll auszuschöpfen, indem wir Services anbieten, die zum Konzept der jeweiligen Marke passen, und dazu noch ein bisschen mehr an Gastfreundschaft. Als CS-Verantwortlicher helfe ich dabei.
Was die Organisationsstruktur angeht, so werden die Ergebnisse der TrustYou-Bewertungsanalyse, die grundsätzlich von der Zentrale zusammengestellt werden, unter Berücksichtigung verschiedener zeitlicher Veränderungen von mir in Absprache mit den einzelnen Hotels und nach Anhörung der Beteiligten umgesetzt.Außerdem gibt's in jedem unserer Hotels einen Verantwortlichen für das „CS-Taskforce“-Team, mit dem ich zusammenarbeite. Der Verantwortliche für die CS-Taskforce ist kein Manager, sondern ein Mitarbeiter, der direkt dem General Manager unterstellt ist. So haben wir ein System geschaffen, das ihm in gewisser Weise Macht gibt und es ihm ermöglicht, die Kundenzufriedenheit in jedem Hotel stark zu verbessern.
Shitara:Wenn man es vor Ort betrachtet, wäre es doch beruhigend, wenn die Task Force, die für die CS-Förderung zuständig ist, in der Nähe wäre, oder? Was denkst du darüber, Herr Takeda, als Generaldirektor?
Takeda:Ja. Wenn wir negative Rückmeldungen in Bewertungen bekommen, denken wir manchmal: „Das ist eindeutig unsere Schuld.“ In solchen Fällen machen wir sofort eine Untersuchung und bekommen Feedback, was ich echt beruhigend finde. Im Grunde arbeiten wir auf derselben Etage wie die Leute von der CS-Taskforce und sind nah beieinander.
Shitara:Normalerweise sitzt das Kundenserviceteam in der Zentrale und ist weit weg vom Einsatzort, deshalb fand ich euren Fall echt ungewöhnlich. Was hat euch dazu gebracht, die Leute von der Kundenservice-Taskforce direkt vor Ort einzusetzen?。
Kawaguchi:Die Leute vor Ort können durch negative Kommentare echt demotiviert werden oder sogar Angst kriegen. Und je mehr sie versuchen, die negativen Punkte zu verbessern, desto mehr Checklisten müssen sie durchgehen und desto mehr Arbeit haben sie. Weil sie direkt vor Ort sind, fragen sie sich oft: „Kann das wirklich verbessert werden?“ oder „Muss das unbedingt verbessert werden?“, und das kann echt stressig sein.
Als jemand, der in der Zentrale arbeitet, schaue ich mir die Veränderungen in der Welt und die Wünsche der Kunden ganz ruhig an und überlege, wie man die Dinge konkret verbessern und welche Bereiche man ausbauen kann. Dabei versuche ich, mich in die Gäste hineinzuversetzen und meine Ideen vor Ort umzusetzen, um zu sehen, was man konkret tun kann.
Da es viele Sachen gibt, die man vor Ort nicht immer mitbekommt, versuchen wir, Infos im ganzen Hotel zu teilen, damit alle Mitarbeiter unsere Stärken und Schwächen gut kennen. Und weil es für die Hotelmitarbeiter, die direkt mit den Gästen zu tun haben, echt anstrengend ist, Analysen zu machen, kümmert sich die CS-Taskforce um die Analysen und Berichte, damit die Mitarbeiter vor Ort mehr Zeit mit den Gästen verbringen können.
Shitara:Danke. Klar, die Beteiligten und Außenstehende sehen die Dinge unterschiedlich und haben andere Schwerpunkte, also sind auch die Lösungswege und Prioritäten unterschiedlich, das ist echt verständlich. Übrigens, ist die Person, die für die CS-Taskforce zuständig ist, vollzeitbeschäftigt oder macht sie das neben anderen Aufgaben?
Kawaguchi:Natürlich ist das ein Doppelmandat. Die CS-Taskforce macht nicht nur ihre Arbeit, sondern ist auch direkt vor Ort dabei. Das CS-Taskforce-Team ist über verschiedene Abteilungen verteilt. Wenn man die Probleme vor Ort nicht kennt, klingen die Ratschläge eher wie die Meinung von Experten.
Shitara:Klar, wenn jemand vollzeit dabei ist, kann das schon dazu führen, dass Experten ihre Meinung sagen. Bei euch scheint das CS-Team auch näher am Geschehen zu sein, oder?
Kawaguchi:Ja. Ich bin immer vor Ort dabei. Ob die Aufgaben zur Förderung des Kundenservices effizient vor Ort erledigt werden können, wie viel Zeit dafür nötig ist, wie viel Zeit für die Bearbeitung aufgewendet werden muss, ob diese Zeit verschwendet oder sinnvoll genutzt wurde – das sind viele Dinge, die man nur vor Ort wirklich einschätzen kann.
“Negative Kommentare, die keine Verbesserung brauchen, lass ich einfach links liegen.”
Shitara:Ich hab gehört, dass es bei euch wichtig ist, positive Kommentare zu haben. Ich denke, dass man Mundpropaganda nutzen kann, um die ES zu verbessern, indem man die Stärken klar macht. Was meint ihr dazu?
Kawaguchi:Ich denke, dass negative Kommentare jeden entmutigen können, und die Mitarbeiter vor Ort reagieren meiner Meinung nach sehr empfindlich auf negative Kommentare. Allerdings werden positive Kommentare nicht so oft geteilt, deshalb mache ich es mir zur Aufgabe, diese bewusst zu verbreiten. Der Grund, warum ich positiven Kommentaren so viel Bedeutung beimesse, ist, dass es unter den negativen Kommentaren auch solche gibt, die man einfach ignorieren sollte. Zum BeispielKommentare wie „Im Hotel Loisir Naha gab es keine ...“ können die Mitarbeiter nicht ändern. Das ist vielleicht etwas, worüber General Manager Takeda mit dem Eigentümer reden muss.
Ich versuche, Kommentare von der CS-Taskforce einzubringen, wie zum Beispiel „Wenn es nichts zu verbessern gibt, lassen wir es einfach so“ oder „Das lässt sich nicht ändern“. Umgekehrt finde ich es wichtig, positive Kommentare wie „Das ist die Stärke des Hotels, also sollten wir das weiter ausbauen“ noch mehr hervorzuheben, um den Wert des Hotels zu steigern.
Shitara:Für die Praxis ist es klar, dass die Richtlinie „Du kannst es wegwerfen“ einfach zu verstehen ist.
Takeda:Ich rede oft mit Cindy über die „universellen Elemente“ und „variablen Elemente“ von Hotels. Die universellen Elemente kann man nicht ändern. In einem Kommentar zum Loisir Hotel Naha steht: „Vom Thermalbad aus konnte man Container sehen.“ Unser Hotel liegt direkt am Hafen, und das kann man ja nicht so einfach ändern.
Shitara:Es ist gut, dass wir uns einig sind, dass wir uns über solche allgemeinen Kommentare keine Gedanken machen müssen.
Ich denke, dass Cindy und die Leute in der Zentrale verschiedene CS-Kennzahlen im Blick haben. Wie entscheidet ihr, welche Kennzahlen in der Zentrale wichtig sind, und wie legt ihr fest, wie ihr sie verfolgt?
Kawaguchi:Die Leiter der einzelnen CS-Arbeitsgruppen machen jeden Monat ein Kreisdiagramm, damit man auf einen Blick sehen kann, wie viele positive und negative Kommentare es gibt, und schreiben die Ergebnisse in einen Bericht. In jedem Hotel schauen sie sich an, wo ihre Stärken liegen und was sie noch verbessern können, und checken auch die Kommentare, die sie verbessern sollten. Die negativen Kommentare, die nicht verbessert werden müssen, lassen sie einfach weg und machen jeden Monat ein Meeting, um zu besprechen, wie sie die Kommentare zu ihren Stärken weiter ausbauen können.
Shitara:CSWerden die Mitglieder der Task Force durch Wahl bestimmt? Oder werden sie vom Unternehmen nominiert?
Kawaguchi:Ich werde dich vorschlagen (lacht). Natürlich werde ich dabei verschiedene Faktoren wie deine bisherige Arbeitshaltung und deine zwischenmenschlichen Beziehungen berücksichtigen und die Zustimmung des Geschäftsführers einholen.
Zeitgemäße C S-Förderung: “Gastfreundschaft, die den Gästen Wahlmöglichkeiten bietet”
Shitara:Okay, jetzt reden wir über das nächste Thema: „CS-Förderung, die zu den Zeiten und Trends passt“. Ich denke, dass Gäste in der Corona-Krise je nach Situation unterschiedliche Sachen brauchen. In diesem Zusammenhang: Wie sollte sich die Gastfreundschaft von Hotels weiterentwickeln und wo sollte man sich verbessern? Ihr habt gesagt, dass ihr den Gästen Optionen anbietet. Könnt ihr mir mehr darüber erzählen?。
Kawaguchi:Bisher war es in Hotels so, dass vor dem Einchecken ein Portier oder ein Bellboy (Türsteher oder Hotelpagen) die Gäste an der Tür empfangen hat und sie dann an der Rezeption eingecheckt haben. Außerdem waren für die Gäste „Service“ und „Preis“ echt wichtig, aber wegen Corona ist jetzt noch „Sicherheit und Geborgenheit“ dazugekommen.
Was die Sicherheit angeht, entscheiden die Gäste selbst, ob die Hygienevorschriften eingehalten werden und ob die Einrichtung ernsthaft gegen Corona vorgeht. In den Kommentaren gibt's jetzt viele neue Aussagen wie „Die Infektionsschutzmaßnahmen waren gut“. Das ist echt ein großes Merkmal.
Vor Corona war es normal, dass die Mitarbeiter die Tür öffneten, das Gepäck der Gäste trugen und mit ihnen im Aufzug fuhren. Ich dachte, dass es wegen Corona vielleicht Gäste gibt, die das nicht mögen. Wir achten immer darauf, dass unsere Services, einschließlich der sozialen Distanzierung, für die Gäste angenehm sind, und fragen sie, ob sie sich wohlfühlen. Dabei haben wir immer im Hinterkopf, dass wir einen Service bieten, der auf Sicherheit und Vertrauen basiert und den Gästen Wahlmöglichkeiten gibt.
Shitara:Wenn man gefragt wird „Ist das okay für dich?“ oder „Willst du das so machen?“, gibt das den Gästen das beruhigende Gefühl, dass sie selbst entscheiden können, oder?
Kawaguchi“Bitte kommen Sie hierher. Allerdings bitte hier” klingt für mich, als würde man den Gästen was aufzwingen. Wenn man im Restaurant statt „Bitte nehmen Sie hier Platz“ fragt „Ist dieser Platz okay für Sie?“, denken die Gäste, dass sie eine Wahl haben, und sind dem Hotelpersonal gegenüber freundlicher.Natürlich gibt es im Hotel Regeln für Sicherheit und Recht, die eingehalten werden müssen, aber ansonsten möchte ich, dass die Gäste sich durch das Anbieten von Wahlmöglichkeiten in einer möglichst angenehmen Umgebung wohlfühlen. Deshalb möchte ich, dass die Mitarbeiter mit den Gästen ins Gespräch kommen.
Shitara:Danke. Wenn man Gästen Wahlmöglichkeiten gibt, heißt das ja nicht, dass man ihnen alle Optionen offen lässt. Ich finde es echt super, dass das Hotel klare Regeln hat und dabei bleibt.
Kawaguchi:In einem Film hat eine Schauspielerin mal gesagt: „Die Regeln der Gäste sind die Regeln des Hotels.“ Das klingt für mich irgendwie komisch. Jedes Hotel hat seine eigenen Regeln für Sicherheit und Recht. Wir betreiben mehrere Hotels verschiedener Marken, die alle ihren eigenen Service haben. Wenn die Regeln der Gäste die einzigen Regeln wären, würde das alles kaputt machen und das Hotelpersonal würde sich total gestresst fühlen.
Wir finden, dass das Hotel gute Regeln für das Markenkonzept, die Sicherheit, die Infektions- und Hygienemaßnahmen sowie die Gesetze aufstellen sollte. Wir hoffen, dass die Gäste das verstehen und mitmachen, damit wir eine Win-Win-Situation für alle schaffen können.
Shitara:Ich denke, viele Hotels wissen nicht so recht, wie sie sich verhalten sollen, und es ist echt super, dass es klare Richtlinien gibt. Das ist bestimmt auch für die Mitarbeiter vor Ort eine große Hilfe.
Kawaguchi:Ja, genau. Ohne solche Richtlinien würden die Mitarbeiter hin und her geschubst werden und irgendwann einfach kaputt sein.
Shitara:Takeda-san, hast du vor Ort oft Zweifel, wenn es um Entscheidungen zu Regeln und so geht? Ist dein Ziel klar?
Takeda:Ja, dank Cindy (Frau Kawaguchi) und der C S Task Force kommt das zwar nicht oft vor, aber manchmal bin ich auch unsicher. In solchen Fällen kriege ich von Cindy viele Ratschläge. Wenn es dagegen negative Kommentare gibt, kümmern sich die Mitarbeiter sofort darum und sagen: „Wir müssen das überprüfen, bevor Cindy es bemerkt...“, sodass die Probleme schneller gelöst werden.
Enge Kommunikation mit dem Team und Personalentwicklung: ”GM loben”
Shitara:Das nächste Thema ist „Enge Kommunikation mit dem Team und Personalentwicklung“. Wenn man sich das so anhört, merkt man, dass ihr euch echt stark für die Entwicklung eurer Mitarbeiter einsetzt. Gibt es irgendwas, was ihr macht, damit die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen können?Ja.
Kawaguchi:Was verbessert werden muss, schlage ich konkret vor, wie es verbessert werden soll. Da es in unserem Unternehmen jedoch überwiegend positive Kommentare gibt, schicke ich dem Geschäftsführer, sobald ich einen guten Kommentar sehe, eine Nachricht mit den Worten „Guten Morgen! Das ist großartig!“, egal ob es 6 oder 7 Uhr morgens ist. Da das Hotel von Geschäftsführer Takeda direkt mit dem CS-Team verbunden ist, kann ich die Mitarbeiter nicht schulen, wenn der Geschäftsführer kein Interesse an den Kommentaren der Gäste und der Gastfreundschaft zeigt. Deshalb lobe ich den Geschäftsführer auf jeden Fall.
Shitara:Wenn es gut ist, lobe ich es, wenn es nicht gut ist, mache ich eine Bemerkung. Klare Kommunikation ist wichtig, damit man sich nicht in der Beurteilung verwirrt und keine Fehler macht. Was die Personalentwicklung angeht, denke ich, dass man im Umgang mit Kunden auch Professionalität braucht. Macht ihr solche Schulungen oder Trainings?
Kawaguchi:Ja, stimmt. Wegen Corona können wir zwar keine Präsenzschulungen machen, aber wir trainieren trotzdem, weil sich die Erwartungen der Gäste an die Gastfreundschaft gerade ändern. Wir wissen jetzt, dass verschiedene Generationen unterschiedliche Sachen wollen, deshalb legen wir den Fokus auf Schulungen, die zeigen, wie man den Service für verschiedene Altersgruppen anpassen kann.
Zukunftsaussichten und Ziele: “Durch die Perfektionierung der Gastfreundschaft wollen wir das Hotelunternehmen werden, das die erste Wahl ist.“”
Shitara:Vielen Dank. Ich hab noch viele Fragen, aber zum Schluss würde ich gerne was über eure Zukunftspläne und Ziele erfahren. Fangen wir mit Herrn Kawaguchi an.
Kawaguchi:Danke, dass du heute da warst. Ich hab dir meine Meinung gesagt, aber das ist nur unsere Art, wie wir das machen. Bei anderen Hotels kann das anders sein, also nimm es einfach als Beispiel von einem Hotel.
Da wir Hotels verschiedener Marken betreiben, glauben wir, dass wir durch die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und die Optimierung der Gastfreundschaft zu einem Hotelbetreiber werden können, der von den Eigentümern bevorzugt wird. Wir wollen weiter daran arbeiten, dass alle – Gäste, Eigentümer und Mitarbeiter – sagen: „Das ist ein tolles Unternehmen!“
Shitara:Als Nächstes bitte Herr Takeda, ich freue mich auf die Zusammenarbeit.
Takeda:Da die Umsätze in Okinawa wegen der Corona-Pandemie ziemlich eingebrochen sind, ist es jetzt wichtig, dass wir uns erst mal wieder aufrappeln. Wir wollen uns voll und ganz darauf konzentrieren, einen Service zu bieten, der die Gäste, die sich für ein Solare-Hotel entschieden haben, nicht enttäuscht. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit euch.
Shitara:Herr Kawaguchi, Herr Takeda,Vielen Dank für die tollen Infos heute.
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